¿Qué tan saludable es tu empresa? Parte 1

La Organización Mundial de la Salud, define a la salud como “el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. También le definen como el nivel de eficiencia funcional o metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como en el macro (social). En cuanto a la forma física, es la capacidad que tiene el cuerpo para realizar cualquier tipo de ejercicio donde muestra que tiene resistencia, fuerza, agilidad, habilidad, subordinación, coordinación y flexibilidad.

En los organismos vivos todo empieza con las células que se agrupan para formar tejidos, que a su vez forman órganos, los cuales constituyen aparatos y estos aparatos se encargan del sustento de las funciones vitales. En las empresas existe una jerarquía asombrosamente parecida. No es coincidencia que las mejores ideas se obtengan de la naturaleza.

Así los organismos vivos y las empresas increiblemente semajentes y es precisamente en los tiempos de crisis en donde se ve la fortaleza de ambos. Existe también una ley natural que nos explica que sólo los organismos más fuertes y adaptados sobreviven. ¿Qué tan aptas están nuestras empresas para sobrevivir en medios adversos?

En esta primera parte, hablaremos del esqueleto de las empresas, su sostén mecánico y dinámico.

El esqueleto, en el cuerpo humano, tiene varias funciones, algunas son: sostén mecánico (manteniendo la forma del cuerpo), mantenimiento postural (nos permite permanecer erguidos sobre dos extremidades), soporte dinámico (marcha, locomoción y movimientos corporales), contención y protección (protege los órganos delicados en el torax), almacén metabólico y transmisor de vibraciones.

En las empresas la “estructura organizacional” juega la función de esqueleto. Pero, ¿a que nos referimos con “estructura organizacional”? Existen múltiples definiciones e interpretaciones, sin embargo, en todas existen dos características en común: división del trabajo y diseño de procesos eficientes encaminado a objetivos concretos.

Generalmente todas las empresas comienzan siendo el fruto del arduo trabajo de un emprendedor, éste tiene una idea que le genera ciertos grados de pasión y en la cual ve una posible fuente de ingreso. Eventualmente la empresa empieza a crecer y, si sobrevive a las primeras crisis, el empresario comienza a contratar más gente, a adquirir más maquinaria, a ampliar su local, a abrir nuevas sucursales… Entonces surge la necesidad de administrar, de “hacer a través de otros”, de empezar a delegar atribuciones, de “dividir” el trabajo a fin de alcanzar los “objetivos” trazados. Es este punto crucial para todas las empresas, es un punto de inflexión, en donde la empresa crece y se desarrolla, o muere.

Esta es la estructura organizacional, es la forma que le permite realizar su misión, operar día a día, adaptarse a los cambios del entorno y reaccionar a las situaciones que se le presentan. Por ende hay organizaciones con mejores formas que otras, por ejemplo, las organizaciones gubernamentales, generalmente, tienden a ser obesas, inflexibles, anquilosadas: ineficientes.

No es extraño el encontrarnos con negocios redituables, atrapados en empresas ineficientes, encasillados dentro de los limites de sus directivos, incapaces de crecer adecuadamente. Estas empresas tienen una fuente de negocio importante, pero son incapaces de canalizar los activos de la organización, carecen de una estrategia definida de crecimiento. Crecen, cierto, pero crecen en forma de obesidad, de peso no deseado. No importa que tan bueno sea el negocio, las empresas que no logren crear una estructura que permita su crecimiento y sostenimiento traducidos a un desarrollo sustentable, estan condenadas a la muerte.

Existen algunos puntos que nos permiten conocer el estado de la estructura organizacional de una empresa y que nos permiten emitir un diagnóstico:

• División del trabajo.

Se trata de conocer las labores que son realizadas en la empresa, si son suficientes, si pueden ser realizadas en el tiempo que dura la jornada laboral, si están repartidas equitativamente. Debemos evitar criterios subjetivos, es decir, concebir a las tareas pensando en las personas que las realizan, más bien debemos ver a las tareas como tareas, tomando valores promedio (tiempo, esfuerzo, etc.) como referencia para conocer sus criterios de realización.

• Procedimientos.

 

Un procedimiento no es más que la expresión de la forma en que se realizan las cosas. Esta expresión nos ayuda a comparar a lo que “se hace” con lo que “debería hacerse”. Existen niveles en los procedimientos, que de acuerdo a su extensión, agrupan a diferentes áreas administrativas y puestos de la empresa. Existen también métodos de control para los procedimientos, generalmente a través de los formatos y la supervision directa. Los procedimientos deben ser lo suficientemente detallados para poder conocer exactamente que esta pasando en cada punto del proceso, pero no demasiado como para que se vuelvan imposibles de realizar, ni tan poco definidos que dejen lagunas de decisión.

• Puestos.

 

Es el rol que cada persona realizara en la empresa. Aquí lo primero es saber cual es la función del puesto, que hace, como contribuye a la consecución del objetivo de la empresa. Una vez más, debemos de evitar caer en la trampa de pensar en los puestos en función de las personas –aunque sabemos que, dependiendo de la naturaleza del puesto, habrá personas que lo desempeñen mejor que otras– y diseñar los puestos de tal forma que puedan ser desempeñados fácilmente por las personas seleccionadas para él.

• Organigrama.

 

Esta es la representación grafica de la organización y de cómo fluye la comunicación dentro de ella, así como de las relaciones que existen entre las diversas áreas y puestos. Generalmente se encuentra guardado en algún cajón polvoso, o detrás de la puerta que siempre esta abierta, o con nombres de personas que dejaron la organización hace años… En lo personal concibo al organigrama como la fotografía en rayos X de la organización entera. Viendo el organigrama de una empresa puede tenerse una idea bastante certera de lo que esta pasando en ella, ya sea que este sea funcional o no.

• Manuales Administrativos.

 

Deje para el último los manuales administrativos, que no son más que el medio de fijación de todos los puntos anteriores. Desgraciadamente en muchas empresas no existen, en otras existen pero son adornos y en las empresas más competitivas son grandemente atesorados y consultados frecuentemente por los colaboradores, así también son actualizados y reformados de acuerdo a las circunstancias.

Diagnóstico Organizacional.

Ya tenemos los parametros organizacionales básicos. Estos nos hablan de lo que “debería ser”. Ahora lo único que queda es realizar el diagnóstico de la propia empresa, a fin de poder comparar lo que “debería” ser con lo que “es”. Instrucciones: contesta con toda sinceridad las siguientes preguntas:

1. ¿Todas las personas que colaboran en mi empresa conocen perfectamente bien cual es la misión de la empresa, cual es su visión, cuales son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?
2. ¿Conocen mis colaboradores en que funciones se divide el trabajo de la empresa y que se realiza en cada etapa del proceso?
3. ¿Conocen cada uno de los integrantes de mi empresa cual es su función y como se relaciona con las funciones de los demás?
4. ¿Conocen cuantos departamentos existen en la empresa?
5. ¿Existen manuales administrativos en mi empresa, se les da uso?
6. ¿En que consiste la capacitación y la inducción para los colaboradores nuevos?
7. ¿Pago horas extras?

Interpretacion del Diagnóstico

Los diagnósticos deben ir basados en los síntomas y en la observación. A un diagnóstico acertado le sigue un tratamiento adecuado: a manera de ejemplo, y para que cada uno pueda determinar el tratamiento adecuado para su empresa, deje la pregunta 7, que al parecer no se relaciona con las demás pues su forma es por completo distinta:

¿Pago horas extras?

Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa y se trata de un hecho recurrente, están sucediendo algunas de las siguientes dos cosas:

La carga de trabajo es demasiada y mal distribuida, por lo tanto, la estructura que tengo actualmente no puede responder a ella, luego entonces requiero de que los colaboradores dediquen mas tiempo a sus labores.

El trabajo esta siendo realizado de forma incorrecta, hecho que por si mismo demuestra falta de capacitación y adiestramiento, por lo tanto, la estructura organizacional deviene como ineficaz, luego entonces los colaboradores deben emplear más tiempo del que debieran.

Este tipo de hechos concretos nos sirven de indices: nos permiten inferir el estado de una situacion particular. Aquí quiero hacer una aclaración: la medida de todos los esfuerzos de la organización debe tender a la eficacia, en el corto plazo, pero a la eficiencia en el largo.

La diferencia entre eficacia y eficiencia es simple, pero a veces dificil de aprehender: eficacia consiste en realizar alguna actividad cumpliendo en tiempo y forma. Eficiencia consiste en realizar esa misma actividad, pero logrando un ahorro en algun recurso o en todos. El tener una estructura organizacional nos ayuda a alcanza la eficacia, puesto que el determinar esta estructura nos va a permitir conocer plenamente los requisitos que deberan cumplir todas las actividades del negocio. Una vez que dominemos estos requisitos, el paso natural, sera el de buscar la eficiencia en los procesos, buscar ahorros en tiempo, en materia prima, en desperdicios, etcetera. Cuando la organización es eficiente, aumenta sus margenes de utilidad sin disminuir su calidad, satisface las necesidades de sus clientes mas alla de sus expectativas, establece relaciones ganar – ganar con los proveedores, crea un ambiente de trabajo fructifero para su colaborades. Es, en resumen, el principio del circulo virtuoso. No es casualidad que el antónimo de la eficiencia, sea la deficiencia.

Por ultimo les mencionare cual es el ejemplo por excelencia, en mi opinión personal, de una estructura organizacional adecuada: las fuerzas armadas. Debido a sus estructura jerárquica, a la forma en que se pueden distribuir e imponer las tareas y la forma en que puede responsabilizarse a cada elemento de su cumplimiento, las fuerzas armadas se han distinguido desde los tiempos antiguos como las más eficientes en el logro de sus objetivos. Mucho de esto tiene su origen en la disciplina ferrea. Sobra decir que muchos avances en el campo de la administración surgieron en las fuerzas armadas mismas.

Le invito a que realicen un diagnostico sincero de la estructura de su organización, esto le ayudara a saber si su empresa se encuentra debidamente preparada para afrontar los cambios y situaciones que se presentan día a día. El mejor momento para corregir esta estructura es hoy, es ahora, no en el futuro.

@FaustoBanuelos